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AICEP
Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal

CABEÇALHO

Antes da Pandemia a cultura de trabalho era fortemente moldada por interações pessoais,  refeições partilhadas e convívios de equipas. Agora, a forma como os funcionários vêem a cultura da empresa mudou para sempre.

Hoje, o desafio de uma liderança eficaz passa por perceber e implementar medidas que permitam solidificar a cultura de uma empresa, quando boa parte dos funcionários trabalham em sistema remoto ou híbrido.

 

A maneira “certa” de trabalhar pode ter um efeito positivo sobre o talento e até sobre os resultados das empresas, é o que conclui o Employee Well-Being Report da Glint. Diz o estudo que a cultura de trabalho é um elemento crítico para a felicidade dos colaboradores, sendo há muito apontada como “a cola” no centro das empresas de sucesso. O especialista em gestão, Peter Drucker, disse a famosa frase: “Culture eats strategy for breakfast”, no entanto nos tempos que correm, parece haver alguma incerteza sobre como adaptar a cultura organizacional ao novo mundo laboral, onde mais de 2 terços dos inquiridos neste estudo revelaram desejar mais flexibilidade nos empregos e no próprio tipo de trabalho.

 

Sabendo-se que funcionários de empresas com culturas altamente evoluídas têm mais 25% de probabilidade de revelar felicidade na forma como executam as tarefas, tornando-se por isso mais produtivos, adaptar é a palavra de ordem. Mas mais e melhor cultura não significa, nem uma decoração diferente do posto de trabalho, nem mais benefícios para os funcionários, como por vezes os líderes confundem.

 

Belonging e Upskilling

 

Embora o “pertencer” sempre tenha sido uma parte importante da experiência do funcionário, o impacto na sua felicidade aumentou 12% no primeiro semestre de 2020, sendo o segundo fator mais importante na classificação de uma ótima cultura de trabalho. Se é sabido que a sensação de “fazer parte” entre os funcionários e as equipas mais próximas ainda se mantém, já entre hierarquias e áreas de negócio diferentes, essa sensação de “belonging”  é mais fraca.

 

Para a tornar mais transversal, as empresas devem adotar a criação de momentos de aprendizagem multifuncionais, que juntem no mesmo espaço, seja ele virtual ou físico, elementos de diferentes áreas de negócios para forçar o contacto mais próximo, permitir a partilha de ideias e praticar a inclusão no trabalho.

 

upskilling – formação na liderança – assume outro papel preponderante. Líderes de sucesso ativam um maior envolvimento dos funcionários, inspiram energias mais positivas e ajudam a construir culturas de trabalho mais prósperas. Sendo peças fundamentais, os próprios líderes devem, nesta fase, ser apoiados através de oportunidades de desenvolvimento de liderança, de forma a adaptarem as skills, mentalidade e comportamento às alterações do mercado de trabalho e assim gerarem maior cumplicidade com as equipas que lideram. Os líderes que se apoiarem nestes impulsionadores, aponta o relatório, encontrarão alavancas poderosas para um futuro de sucesso.

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