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Guia do Exportador

 

Exportar com sucesso

 

Compromisso de exportar

   

O primeiro passo para exportar com sucesso é assumir o compromisso de o fazer: enfrentar a concorrência internacional nos seus próprios mercados, já que hoje, as empresas estão diariamente sujeitas a ela.

 

Todas as atividades empresariais exigem um compromisso inicial. De cada vez que uma empresa coloca um novo produto no mercado, abre novas instalações ou lança uma nova campanha de promoção, assume um novo compromisso. Sendo a vocação exportadora transversal na economia portuguesa e admitindo que as questões técnicas nas vendas internacionais são bastante diferentes das utilizadas nas vendas no mercado interno, a verdade é que estas matérias se encontram razoavelmente normalizadas e disponíveis.

 

Uma vez adquiridos os conhecimentos indispensáveis e dominada a linguagem do comércio internacional, exportar não apresenta maior complexidade do que vender para o mercado interno.

 

Ao assumir o compromisso de exportar, o empresário exprime a sua vontade de expandir a atividade da sua empresa, aceitando riscos razoáveis como contrapartida da expectativa de um aumento de faturação e de uma maior rendibilidade. Este tipo de atitude é muito importante, mesmo que a empresa ainda não esteja em condições de exportar, na medida em que revela a determinação de proceder aos necessários ajustamentos para o vir a fazer, no futuro.

 

A própria definição do Plano Estratégico Internacional é um consubstanciar do desenvolvimento e aperfeiçoamento do compromisso de exportar, resultando da atividade prévia de análise de recursos e de avaliação do potencial exportador, em paralelo com os estudos/pesquisa e seleção de mercados e segmentos alvo, bem como da ponderação dos custos/formas de entrada nos mercados.

 

Exercício para a Definição do Compromisso de Exportar 

Para ajudar na definição do seu compromisso de exportar, o empresário pode fazer um primeiro exercício, testando o interesse da sua empresa em o fazer, através da resposta a questões como as seguintes:  

·         Numa escala de 1 a 5 (em que 5 é muito importante e 1 sem significado) classifique a relevância para a sua empresa dos seguintes motivos para exportar:

 

o    Aumentar o volume de vendas.

o    Melhorar a quota de mercado.

o    Utilizar um excesso de capacidade de produção.

o    Compensar flutuações sazonais nas vendas em Portugal.

o    Reduzir custos médios unitários de produção.

o    Aumentar a faturação para absorver despesas de I&D.

o    Alargar o ciclo de vida de produtos existentes.

o    Reduzir riscos gerais diversificando mercados.

o    Aprender técnicas, métodos e processos avançados utilizados noutros mercados.

o    Acompanhar concorrentes nacionais em expansão para outros mercados.

o    Contribuir para a expansão da empresa.

o    Aumentar a rendibilidade do investimento.

o    Explorar vantagens competitivas detidas pela empresa.

o    Adquirir conhecimentos sobre a concorrência internacional.

o    Aproveitar oportunidades para licenças ou “joint-ventures” contratuais externas.

o    Outros motivos.

·         Quais as suas primeiras ideias sobre o potencial exportador da sua empresa?

·         Liste 3 grandes razões para a sua empresa exportar.

·         Liste 3 fraquezas ou problemas significativos a resolver.

·         Que grau de compromisso de exportação é necessário para o seu sucesso?

·         Quais são as suas opções de marketing de exportação?

·         São necessários alguns requisitos especiais nos produtos para exportar?

·         Que regras sobre preços e condições de pagamento deseja estabelecer?

·         Defina os seus objetivos iniciais de exportação para o 1.º ano (volume em €, lucros, rendibilidade do investimento).

 

 

Diagnóstico do potencial exportador

As empresas cuja base de negócios está circunscrita ao território geográfico nacional devem medir/aferir se possuem as condições de viabilidade estratégica, económica, financeira e técnica, relacionadas com os fatores críticos de sucesso numa atividade exportadora.

 

Nesta fase, pretende-se portanto, avaliar a situação atual/potencial da empresa, a sua posição competitiva no mercado nacional, bem como a sua capacidade exportadora, segundo critérios pré-definidos e estandardizados. Poderá fazer-se um auto diagnóstico ou ser contratado este trabalho a uma empresa de consultoria/auditoria.

 

Como aspetos a focar no diagnóstico sobre a capacidade efetiva e potencial exportador da empresa, deverão constar, entre outros, os seguintes:

·         Motivação, vontade e empenhamento dos decisores.

·         Dimensão.

·         Produto (atributos) e qualidade.

·         Capacidade produtiva “versus” capacidade produtiva exportável.

·         Situação económico-financeira.

·         Fatores críticos de sucesso do negócio.

·         Pontos fortes e fracos, vantagens competitivas.

·         Perfil dos recursos humanos e suas competências.

·         Recursos técnicos.

·         Tipo de gestão e organização.

·         Apostas estratégicas.

·         Sistema de informação existente.

·         Principais lacunas e dificuldades a superar.

 

Vantagens Competitivas 

É importante, nesta fase, identificar as vantagens competitivas da empresa (rapidez de resposta, know-how técnico de produção, flexibilidade produtiva, binómio qualidade/preço, capacidade de inovação/criação de coleções e marcas próprias, prestação de serviço ao cliente, aposta na I&D, etc.) que poderão funcionar como alavancas, aumentando fortemente a rendibilidade através do compromisso em exportar. A forma para o fazer é medir o desempenho da empresa, avaliando as suas forças e fraquezas.

 

Neste contexto, releva saber se a capacidade produtiva está totalmente tomada com o mercado doméstico, se certas linhas de produto ou segmentos de mercado não estão a revelar-se suficientemente rentáveis, justificando-se a canalização de capitais e recursos humanos para uma atividade exportadora mais rentável.

 

Se a empresa passa por altos e baixos anuais regulares, ao nível das vendas, as exportações podem ser a atividade ideal para elevar, estabilizando, o nível de faturação.

 

Um exemplo disto é a linha de produtos com um período de Verão elevado e um período de Inverno baixo: a exportação para o hemisfério sul (onde o Verão se materializa durante o nosso Inverno) pode resolver o problema, mantendo a produção e as vendas a 100% durante todo o ano.

 

Produto 

Nesta avaliação do potencial como exportador deve concentrar-se a atenção no produto – o que faz ele?

Quais as necessidades que satisfaz?

Quais as suas características e atributos (a nível tecnológico, de diferenciação, grau de transformação, adaptação às exigências internacionais específicas do sector, controlo de qualidade, design, etc.)?

Quem são os consumidores?

Quais as suas motivações de compra?

Estão satisfeitos com os serviços ou produtos que compram?

Quais são as necessidades não satisfeitas?

 

Não se deve fazer suposições sobre as reações ao produto no mercado externo baseadas no mercado interno. A boa aceitação dos produtos em Portugal não é garantia de idêntica atitude, por parte de consumidores estrangeiros.

 

Geralmente, o ato de exportar envolve a necessidade de adaptar um produto existente ao mercado de destino para o tornar competitivo, ou lançar uma nova linha específica para exportação. O momento certo para saber desta necessidade e respetivo custo é antes de começar a exportar e não depois. Daí, esta etapa ser simultânea com a fase seguinte (pesquisa e seleção de mercados externos).

 

Contudo, partindo da avaliação das características do produto e das possibilidades de lhe introduzir modificações mais ou menos substanciais, pode simplificar-se a atividade de pesquisa de mercados externos, eliminando vários deles, logo à partida.

 

No levantamento dos recursos técnicos cabe a identificação, em particular, da existência de sistemas de informação adequados que permitam controlar e monitorizar todo o processo de exportação.

 

Dificuldades a Superar 

 A identificação das principais dificuldades e obstáculos à exportação é muito importante para a empresa saber a que nível se situam e se constituem impedimentos que obrigam a protelar o início da atividade exportadora ou não, dado que poderão ser de diversa natureza (estratégica –produto/preço/promoção/distribuição; de informação; de recursos humanos; de gestão/organização; de estrutura de capitais, etc.).

 

 Se os resultados do diagnóstico apontarem no sentido de a empresa não reunir as condições necessárias para exportar com sucesso, a avaliação terá servido para apontar um curso de ação possível, tendo em vista inverter a situação detetada ou seja, identificar as “correções” a considerar por forma a que, numa fase posterior, se assim o entender, possa vir a faze-lo com maiores probabilidades de ser bem sucedida.

 

“Check-list” de Questões a Considerar 

Uma auditoria preliminar da situação interna para exportar poderá ter como referência, a resposta à seguinte lista-chave de questões:

  

A – Experiência Anterior 

o    Para que países a empresa já exportou ou recebeu pedidos mesmo que pontuais?

o    Que linhas de produtos são mais solicitadas?

o    Quais os pedidos de oferta de cada comprador por produto e mercado?

o    A tendência de vendas / pedidos é crescente ou decrescente?

o    Quem são os principais concorrentes nacionais e estrangeiros da empresa?

o    Que conhecimentos adquiriu a empresa com experiências passadas de exportação, mesmo que irregulares e esporádicas? 

 

B – Pessoal e Organização das Exportações 

o    Quem é o responsável pela organização do departamento de exportação e pelo seu pessoal?

o    Qual o tempo efetivo do diretor destinado às exportações e qual o que deveria ser atribuído?

o    Quais as expectativas da direção/departamento para este esforço?

o    Qual a estrutura organizativa necessária para assegurar que as vendas para exportação tenham um serviço adequado e que implicações em termos de políticas estratégicas daí resultam?

o    Quem acompanhará e se responsabilizará pela implementação do plano estratégico a adotar? 

 

C – Aspetos da Produção 

o    Qual o grau de utilização atual da capacidade produtiva (por produto ou linha de produtos)?

o    Existe flutuação nas cargas mensais? Se sim, quando e porquê?

o    Qual a quantidade mínima de encomendas exigida (por produto ou linhas de produtos)?

o    O que será necessário para desenhar produtos especificamente para exportação?

o    Qual a procura potencial para compromissos nacionais e a capacidade para fornecer produtos para exportação? 

 

D – Aspetos Financeiros 

o    Que quantitativos de capital podem ser destinados às exportações?

o    Qual o custo de desenvolver produtos específicos para exportação ou modificar/adaptar a gama de produtos já existente?

o    Que valores de custos operacionais do departamento de exportação pode a empresa suportar?

o    Como vão ser atribuídas as despesas dos esforços iniciais para as exportações?

o    Que outros novos planos de desenvolvimento estão previstos?

o    Qual o período de retorno do investimento necessário e durante quanto tempo antes de um esforço de exportação é necessário suportar o seu custo?

 

 

Pesquisa e seleção de mercados

Quando cerca de 30 países são responsáveis por quase 90% do comércio mundial, os mercados de exportação mais atrativos para as PME são relativamente fáceis de localizar, embora a sua prospeção/estudo tenha custos por vezes onerosos, em termos de tempo, trabalho e pessoal especializado e possam ocorrer erros graves de avaliação dos segmentos de mercado alvo.

 

A decisão de seleção de mercados alvo deve utilizar uma estrutura de taxa de retorno sobre o investimento, o que envolve uma avaliação de diversos fatores:

  • Estimativa do potencial de mercado atual.
  • Previsão do potencial de mercado futuro.
  • Previsão de participação no mercado (quota).
  • Projeção de custos e lucros/vendas.
  • Estimativa da taxa de retorno sobre o investimento.

As atividades requeridas para esta etapa são: informação, segmentação, avaliação e previsão.

 

A segmentação de mercado passa pela identificação clara e caracterização dos consumidores alvo. Deve começar-se por identificar as necessidades do cliente alvo, só posteriormente faz sentido avaliar as competências produtivas (capacidade efetiva e potencial) da empresa para as satisfazer, adaptando produtos ou lançando novas gamas. 

 

Os estudos dos mercados externos são feitos, em primeiro lugar, numa base macro económica (população, produto nacional bruto, estatísticas de comércio, ambiente político, estrutura social, contexto económico, fatores geográficos, clima, cultura, importações e exportações por produto e origem, etc.). Esta análise pode permitir excluir logo alguns países pelos elevados custos de transporte ou pela atomização da concorrência e identificar outros como potenciais candidatos. 

 

Fatores a Considerar 

As viagens de prospeção, numa fase posterior a este levantamento, permitem um contacto mais estreito com as clientelas e a concorrência. Tem então início o trabalho micro económico: identificar consumidores, as suas necessidades e a estrutura da decisão de compra, saber os padrões de consumo e o nível de compras estatais de bens e serviços que satisfaçam as mesmas necessidades dos da empresa, conhecer os pontos fortes e fracos da concorrência (incluindo as práticas em matéria de concessão de créditos aos importadores para produtos similares) e abrir conversações preliminares com potenciais representantes.

 

Em paralelo, avalia-se a facilidade de entrada (restrições à importação, licenças de importação e quotas, impostos e direitos alfandegários, direitos preferenciais, acordos comerciais, outras taxas de importação, barreiras não tarifárias, leis anti-dumping, etc.), a credibilidade da informação disponível, a previsão de vendas, ponderam-se os custos de entrada, o potencial de obtenção de lucros e o grau de aceitação dos produtos.

 

Neste contexto, é importante identificar os mercados que possam ser desenvolvidos mais rapidamente tendo em vista uma mais célere recuperação do investimento da empresa.

 

Nesse sentido, a avaliação da concorrência, da sua posição no mercado e da sua estrutura comercial é muito importante: conhecer os investimentos recentes, os problemas com que se debate, a qualidade dos seus produtos e o tipo de apoio pós-venda que presta, a sua reputação/imagem no mercado, o seu suporte financeiro, as comissões, remunerações, garantias e direitos que paga, como fatura e concede crédito, a sua situação económico financeira, a estrutura de fabrico, o tipo de gestão que faz, a qualidade das suas atividades de investigação e desenvolvimento, as especificidades técnicas dos seus produtos, os seus fornecedores, os seus custos de fabrico, os canais de distribuição a que recorre, a forma como organiza e funciona a sua força de vendas, os preços que pratica, a quota de mercado que detém e a sua evolução recente.

 

Este tipo de informação permite determinar qual será a melhor posição da empresa portuguesa no mercado e como pode tirar partido das fraquezas dos concorrentes.

 

Avaliação Comparativa de Mercados 

 É possível analisar comparativamente os mercados entre si e classificá-los de acordo com as expectativas de retorno do investimento ou até a própria opção mercado interno “versus” mercado externo, com base em alguns critérios determinantes das escolhas estratégicas a este nível:

  • Necessidades fundamentais da clientela.
  • Dimensão e estádio de desenvolvimento do mercado.
  • Crescimento do mercado.
  • Concorrência.
  • Quota de mercado prevista.
  • Previsões (vendas e custos, lucros e investimento).

Assim, gradualmente, identificam-se mercados de oportunidades preliminares, passa-se a mercados de oportunidades possíveis, depois a mercados de oportunidades prováveis e finalmente, obtém-se a lista de países prioritários para os esforços de exportação.

 

O mercado potencial do produto, grosso modo, corresponderá à soma da produção interna e das importações, subtraindo as exportações do produto em causa.

 

Seleção de Mercados Prioritários 

A seleção dos mercados alvo deve ser feita em função da “procura” perspetivada, contudo, é natural que, na maioria dos casos, essa escolha passe pelos seguintes mercados:

  • Espanha que representa para as empresas portuguesas uma extensão natural do seu mercado doméstico face à proximidade geográfica.
  • O espaço da UE, agora alargado.
  • Os PALOP, com quem Portugal mantém uma importante tradição comercial

De facto e neste contexto, o alargamento da base de exportadoras para Espanha (extensão a este mercado da noção de “dimensão doméstica” do mercado interno), representa uma oportunidade “económica” e de relativamente baixos “riscos” na tomada de decisões estratégicas e uma boa experiência para a posterior penetração noutros mercados.

 

A aposta no mercado interno alargado ou mercado ibérico como um todo e de uma forma integrada é transversal a todos os sectores de atividade, uma extensão natural do mercado português interno (sentido estrito de espaço geográfico nacional).

 

 

Formas alternativas de entrada

Como já foi referido, a entrada nos mercados via exportação pode processar-se pelo método direto ou indireto. O primeiro, envolve a escolha de um agente ou distribuidor, ou uma combinação dos dois, para representar a empresa nos mercados, sendo em geral, responsável pelo embarque da mercadoria; o segundo passa pela celebração de um acordo, delegando vários graus de responsabilidade das vendas nos mercados externos a um terceiro localizado no país de origem.

 

Qualquer dos métodos tem vantagens e inconvenientes mas a opção por um deles em detrimento do outro depende do grau de compromisso com os mercados externos que a empresa quer fazer e, consequentemente, dos diferentes níveis de controlo que quer ter sobre as vendas e, ainda, dos fatores de custo que está disposta a assumir.

 

Na exportação direta, a empresa executa a maior parte das operações de exportação em vez de as delegar noutras organizações. Deste modo, tarefas como o estudo e o contacto com o mercado, a distribuição física, as formalidades de exportação, o estabelecimento de preços e as atividades de promoção são desempenhadas pela própria empresa.

 

Esta hipótese não só proporciona maior controlo sobre as operações, como permite uma melhor informação sobre os mercados externos e um aumento da experiência internacional. Os custos desta alternativa são mais elevados do que no caso da exportação indireta, por não haver partilha com outras empresas.

 

A exportação direta tem normalmente lugar, quando o vendedor é procurado por um importador ou quando o seu mercado cresceu em tamanho o suficiente para justificar a realização da sua própria atividade de exportação.

 

As duas formas de exportação não são mutuamente exclusivas, já que a empresa pode exportar diretamente para os seus mercados mais importantes e indiretamente para os menos significativos.

 

Estratégias de atuação: Produto - Preço - Canais de distribuição - Promoção

Está em causa a definição de um programa de ações harmonioso, sistemático e operacional que inclui:

  • Estabelecimento de objetivos/metas do marketing, a curto, médio e longo prazos (volume de vendas, quota de mercado, lucros e rendibilidade dos investimentos, etc.).
  • Indicação dos prazos de implementação/execução.
  • Análise do mercado (procura – segmentação, oferta – principais concorrentes, forças e fraquezas, vantagens concorrenciais sustentáveis).
  • Identificação dos recursos disponíveis.
  • Definição da política seguida em matéria de marketing-mix após identificação da clientela alvo e do posicionamento desejado: Produto, Preço, Canais de Distribuição, Promoção, com base nos mercados selecionados.
  • Apresentação do orçamento global de marketing, discriminado também pelas diferentes componentes do marketing-mix, compreendendo, ainda, o plano de lucros (receitas), despesas fixas e variáveis, despesas totais, ponto crítico das vendas, meios libertos para as decisões estratégicas e rendibilidade dos investimentos.
  • Previsão de vendas mensais por mercado/segmento e por regiões.
  • Fixação de alvos por etapa os quais, habilitam a empresa a medir o seu progresso e ajudam a motivar o pessoal, fixando metas mensuráveis a serem alcançadas.
  • Previsão de processos de avaliação e controlo do plano.

De facto, o plano estratégico deve dar resposta às principais questões que se colocam:

  • Mercados e segmentos alvo de exportação.
  • Estratégias prosseguidas para explorar os mercados.
  • Passos operacionais específicos a dar.
  • Timing de execução.
  • Fundos financeiros a alocar para financiar o orçamento de exportação.

Estratégia e Competitividade 

As fases mais importantes para a definição da estratégia global das empresas são a avaliação da posição competitiva global em cada mercado e a decisão quanto aos pontos de força a desenvolver em função do conjunto de fatores críticos de sucesso locais e do negócio.

 

A estratégia deve ser desenhada por forma a ganhar uma vantagem significativa e continuada em relação aos concorrentes, pelo que deve identificar-se em cada mercado a performance e o ênfase estratégico dos líderes de mercado locais e planear em conformidade.

 

O objetivo a prosseguir é a identificação dos pontos de força (áreas em que a empresa tem vantagens comparativas em relação à concorrência) com os fatores críticos de sucesso em cada mercado. Este plano estratégico, por natureza e necessidade tem que ser encarado como um instrumento de gestão flexível que se vai progressivamente ajustando e redesenhando, de acordo com as mutações dos mercados e o desenvolvimento da própria empresa.

 

A estratégia de entrada no mercado pode passar pelo estabelecimento de uma aliança com um fabricante de produtos complementares tendo como motivação aumentar a capacidade de investigação e desenvolvimento de novos produtos ou conseguir o acesso a mercados mais alargados, através de departamentos de exportação conjuntos, por forma a enfrentar os concorrentes em posição mais confortável.

 

 

Equipa exportadora

A coordenação do trabalho de equipa tende a ser mais complexa nos mercados internacionais do que no mercado interno. Os participantes ativos na missão de fazer chegar os produtos às mãos dos consumidores incluem praticamente toda a empresa, desde o pessoal de marketing até ao pessoal de expedição e embalagem.

 

Outros intervenientes têm papéis ativos neste processo (transitários, bancários, consultores especializados de gestão e marketing internacional, etc.) ou podem nele ser envolvidos em maior ou menor grau (aicep Portugal Global, Câmaras de Comércio, Associações Sectoriais).

 

Normalmente, a exportação direta implica a existência na empresa de uma organização de marketing internacional, ou seja, a criação de uma área/equipa de exportação / marketing com vendedores próprios.

 

Frequentemente, esta área consiste apenas num gerente de vendas de exportação, responsável pelas vendas diretas e eventualmente, um ou dois assistentes. Posteriormente, evolui para uma estrutura mais complexa quando o volume de faturação externa o justifica. 

 

É uma alternativa muito flexível e económica que se adapta a empresas de pequena dimensão, com escassos recursos, pouca experiência em mercados externos e que têm sobretudo objetivos de curto prazo. O sucesso deste tipo de organização, quando o departamento de exportação não é autónomo, depende da cooperação dos vários departamentos (responsáveis pelo marketing-mix) na atividade exportadora.

 

Quando esta área/equipa tem autonomia, desenvolve a generalidade das operações de exportação e opera a tempo inteiro com pessoas qualificadas, minimizando as possibilidades de conflito entre departamentos, por assentar numa maior autossuficiência.

 

A filial de exportação é uma hipótese que tem sido seguida por muitas PME, já em fase de consolidação / expansão de mercados e tem, como grande objetivo, separar as atividades domésticas das de exportação.

 

Controlo, avaliação e revisão 

Por melhor que a empresa tenha planeado a sua atividade exportadora e por melhores que sejam os resultados obtidos, é necessário rever constantemente o trabalho desenvolvido para assegurar a continuidade dos lucros, até porque os mercados estão em permanente e profunda turbulência, com constantes mutações e a empresa deve estar preparada para mudar também.

 

Assim, modificando um produto, a empresa pode, por exemplo, expandir a sua atividade num mercado já conhecido e, inclusivamente, alargar o seu mercado ou diversificar segmentos alvo. Uma alteração da conjuntura política, económica e social poderá viabilizar ou inviabilizar a introdução do produto num novo mercado. A mudança de um distribuidor ou de um agente poderá ter um impacto muito significativo no volume de vendas.

 

A única forma de aproveitar as oportunidades que surgem consiste em as estudar antes da concorrência e tomar decisões que, sendo devidamente fundamentadas, permitam à empresa antecipar-se. Rever, avaliar e controlar é um processo contínuo que não tem fim na atividade exportadora e envolve prever e antecipar cenários de evolução futura dos mercados e dos produtos. Este processo passa também pela avaliação do grau de satisfação do cliente externo.

 
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